Ганна Довбах, Исполнительный директор ЕАСВ
Редко есть повод рассказать, как все работает внутри организации. В день рождения принято говорить об имениннице, поэтому сегодня, когда исполняется 2 года с даты регистрации ЕАСВ, я хочу немножко рассказать, как у нас тут все устроено.
Два первых года для Евразийской ассоциации снижения вреда стали временем формирования правил и поиска новых путей. Как для нашей команды, так и для меня лично.
В чем смысл существования региональной сети? Этот вопрос возникает первым во всех обсуждениях – от разработки нового проекта и до подготовки информационного буклета. Национальную адвокацию осуществляют наши члены в странах, а региональная организация становится источником других, новых, не знакомых способов достижения целей, заимствованных из других стран или придуманных в бурном обсуждении внутри команды. Мы вместе для того, чтобы придумывать и видеть мир по-другому. Именно поэтому важно в обсуждение привлекать всех членов. Через онлайн встречи мы стремимся достигнуть консенсуса по самым важным вопросам между 251 организациями и активистами. Уверена, это было бы идеально, .
Мы приходим в региональную сеть со своими представлениями, а потом вместе осмысливаем общие цели, и за счет этого точка зрения участников меняется. Так, в 2018 году мы в ЕАСВ все вместе обсуждали позицию по наркополитике, и для многих, даже опытных экспертов в снижении вреда, в этой дискуссии было много открытий. Для меня стало очевидным, что контроль за наркотиками в странах придуман, чтобы содержать силовые структуры и тюрьмы. Именно деньги – главный индикатор государственных приоритетов. Наркополитка не существует отдельно от адвокации за устойчивость услуг снижения вреда. Мы собрали данные для оценки стоимости криминализации и увидели, что это миллионы, которых так не хватает на социальные услуги. Какие аргументы могут сработать, чтобы эти ресурсы были потрачены на услуги снижения вреда? Ищем ответ.
Что нас по-настоящему объединяет? ЕАСВ объединяет и организации людей, употребляющих наркотики, и организации, которые предоставляют и развивают услуги. Мы объединяем очень разные, иногда даже воюющие между собой страны. Те, которые уже входят в Европейский союз, которые задекларировали стремление присоединиться к ЕС и страны Таможенного союза. Но при всех видимых различиях, отношения политиков к нуждам людей, употребляющих наркотики, во всех этих странах очень похожи, а значит и наши задачи едины.
Весь 2018 год проходили выборы в руководящий комитет ЕАСВ в разных суб-регионах и от сообщества людей с опытом жизни с зависимостью. Обновленный РК очень разнородный и в то же время единый в видении приоритетов, что проявляются в решениях – от выбора стратегических партнеров до отбора исполнителей проектов.
Мое сердце наполнилось неимоверной гордости, когда членкиня Руководящего комитета обосновывала решение Ассоциации по партнерству кому-то из международных партнеров. Было слышно, что это решение взвешенное, мудрое и коллективное. Даже мысли о том, что могут быть какие-то компромиссы, на которые пойдет Секретариат, не появлялось. У нас Руководящий комитет для того и есть, чтобы принимать решения. Демократия – кропотливый и трудоемкий процесс. Активизм требует ресурсов – временных, в первую очередь. И тут я очень хочу поблагодарить членов ЕАСВ и особенно наш РК за усилия и время для развития нашей общей организации.
Как сделать горизонтальную структуру управления эффективной?
Секретариат – структура исполнительная, это менеджеры проектов. Мне думается глупо собирать команду классных профессионалов и не давать возможности каждому придумывать и принимать решения. Никто не может знать, понимать, чувствовать все то, что понимают, чувствуют и знают 13 человек.
Управление, где каждый сотрудник изобретает и имеет влияние не решения, по разному называют. Когда-то говорили о партнерском управлении, горизонтальной структуре или «вдохновляющем» (empowerment) менеджменте. В последнее время все эти принципы объединили в концепцию «бирюзовой команды». Не скажу, что уже так и получается у нас в Секретариате ЕАСВ, но мы учимся.
В описании разного бизнес опыта, Фредерик Лалу такие организации будущего описывает как живой организм. Они отличаются самоорганизацией и тем, что у них есть эволюционная цель и целостность. Люди в таких организациях думают о своих компаниях не как о механизмах или машинах, а как о живых организмах с душой, способных развиваться в нужном русле без менеджерского контроля и жестких стратегических планов на год. Бирюзовые компании перешли от «пирамид» к «сеточке»: от жестких иерархий с контролем начальника к распределенной структуре и работе в проектных командах. Сотрудники воспринимаются как личности, а не как инструменты. Одним из показателей «бирюзовости», который для меня важен тут работать комфортно всем людям, употребляющим разные вещества, людям с детьми или с домашними питомцами. Наших офисных «собако-терапевтов» вы точно знаете по социальным сетям.
По опыту этих двух лет работы в нашей «команде мечты» видно, что лучше всего получается то, что люди сами придумали, пережили, в эффективность чего верят всей душой.
Если принципы участия каждого начинаешь воплощать в ежедневное управление, то главное, что нужно обеспечить – это доступ к информации для всех. Общая рассылка и обсуждение в ней событий, планов – для меня это мощнейшая поддержка. В любой момент дня и ночи в ней может появится сигнал тревоги, и тут же несколько очень разных вариантов решения. Цели обсуждают и разрабатывают все, а не только руководство. Располагая максимально доступной информацией о региональном контексте и о ситуации в странах и болея за общее дело, люди придумывают самые простые в исполнении и самые действенные акции. Так рождалось движение наркофеминисток, наши оценки и новые проекты. Когда каждый сотрудник и члены организации имеют возможность творить и реализовывать сумасшедшие идеи, тогда нам удается не действовать по стандарту. Как это все вписать в общую стратегию и зажечь этими идеями доноров – это следующая проблема, но в этом уже творчество менеджеров. Если верим, докажем и обоснуем, впишем в самые абстрактные приоритеты самых бюрократизированных доноров.
Как стать эффективным исполнительным директором в «бирюзовой» команде?
Когда мы собираем в команду профессионалов высокого уровня, которые все время находятся в информационных потоках и на связи со странами, то принимать ключевые решения по своим направлениям они могут. Соотнесение всех действий с общей стратегией и мудрость компромиссов – это роль исполнительного директора.
Я когда-то нашла короткое описание задач лидера: обозначь для команды ситуацию, (контекст в котором мы действуем, игроков и все сложности пути), поставь цели и потом неустанно благодари людей за идеи и ежедневную работу. Моя задача – вдохновлять команду на амбициозные задачи. Ну и связывать все самые разные идеи и людей, быть экспертом по экспертам, собирать партнеров и людей, близких по духу.
Меня кто-то спросил, как анархистка может стать директором. Мне кажется, может, если знать, что мы в команде все равны и понимаем ценность друг друга.
Есть несколько простых правил, которые мне помогают ежедневно не допускать ошибок. Может быть, они и вам будут полезны:
– Отвечай на письма и читай документы. Чтение ключевых документов, конкурсных объявлений, позиционных документов нужно вносить в свой рабочий план, как и встречи. Дополнительные глаза для наших документов дают возможность сделать послание четче и избавиться от излишней эмоциональности и накала страстей.
– Не принимай быстрых решений, дай себе время. Некоторые решения требуют нескольких километров пешей прогулки и ночи спокойного сна. Если не достаточно информации для принятия решения, уточни и посоветуйся.
– У директора есть задача супервизии, развития людей. Избегай эмоциональных оценок или резких высказываний, обиды мешают творить. А доверие – вдохновляет.
Мы только в начале интересного пути. Мы сильные, когда вместе!